Sun Tzu y el Arte de los Negocios por Mark R. McNeilly (Sun Tzu and the Art of Business)

Resumen corto/Sinópsis: Sun Tzu and the Art of Business (1996) explica cómo la obra de Sun Tzu, quizá el manual de estrategia más conocido, El arte de la guerra se aplica al entorno hipercompetitivo de los negocios modernos. El libro analiza cómo los líderes modernos pueden incorporar las estrategias de batalla de Sun Tzu en sus propios planes para dominar sus mercados.

¿Quién es Mark R. McNeilly?

Mark R. McNeilly es un ejecutivo empresarial, académico y autor. Actualmente es profesor de marketing en la Universidad de Carolina del Norte y anteriormente trabajó para IBM y Lenovo. Mark ha escrito libros sobre El arte de la guerra de Sun Tzu, así como uno sobre George Washington y el liderazgo empresarial.

  • Sun Tzu y el arte de los negocios: seis principios estratégicos para gerentes enseña a los empresarios cómo aplicar la filosofía estratégica de Sun Tzu a los problemas del mundo real. 
  • Sun Tzu and The Art of Modern Warfare fue escrito para aquellos que quieren saber cómo se han aplicado las ideas de Sun Tzu en la historia militar y la guerra moderna. 
  • George Washington and The Art of Business: Principios de liderazgo del primer comandante en jefe de Estados Unidos, publicado en enero de 2008, aplica las lecciones de liderazgo de Washington al mundo de los negocios.

¿Cómo podemos aumentar nuestras probabilidades de éxito?

Consideremos un río corriendo por la ladera de una montaña. Todo a su paso es arrastrado. Pero, ¿de dónde viene su poder? La respuesta, según Sun Tzu, es que un río siempre fluye cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Debemos evitar las fortalezas de nuestros adversarios mientras atacamos sus debilidades. 

Muchas empresas buscan dominar su mercado imitando o atacando los productos o capacidades más fuertes de sus competidores. Si un competidor es conocido por precios bajos o fabricación de alta calidad, estas empresas se esfuerzan por ofrecer precios aún más bajos o producir productos de mayor calidad. Esto puede parecer una estrategia prometedora.

Pero para ver sus inconvenientes, consideremos la historia de AT&T. Los ejecutivos de AT&T notaron que otras compañías de comunicaciones se estaban diversificando con éxito en la industria de los ordenadores a principios de la década de 1980. Como resultado, decidieron imitar a sus competidores y comenzaron a desarrollar sus propias computadoras. 

La idea era que si IBM y Hewlett Packard podían hacerlo, ¿por qué nosotros no? Sin embargo, esta estrategia resultó ser un grave error de juicio. A pesar de sus instalaciones y enormes recursos, AT&T no pudo capturar una parte significativa del mercado de ordenadores de sus competidores. Ocho años después, había perdido miles de millones de euros y despedido a miles de empleados. 

Cuando atacamos las fortalezas de nuestros competidores, es casi seguro que terminaremos peleando una batalla cuesta arriba, similar a un río que intenta fluir contra la gravedad. Nuestra batalla por el dominio del mercado durará años y, independientemente del resultado, nuestros recursos y nuestra moral seguramente acaben peor de lo que nos habría gustado. Un ejemplo histórico de esto son la mayor parte de guerras entre países de un tamaño similar, los políticos asumen que la guerra sera sencilla y que tendrán una victoria rápida, pero en la mayoría de los casos acaba alargandose, produciendo perdidas de recursos y personal, y con crisis económicas. 

Para evitar este destino, debemos gravitar hacia los defectos de nuestros adversarios. Encontrar el eslabón más débil en su cadena de valor y explótarlo sin piedad. Así es como muchas corporaciones japonesas, como Toyota, Sony y Honda, se convirtieron hoy en día en los dominadores del mercado global. Después de reconocer que sus competidores estadounidenses carecían de calidad de fabricación, priorizaron la fabricación de alta calidad.

¿Por qué es importante conocer a nuestro oponente según Sun Tzu?

Así que ahora sabemos la importancia de centrarnos en las debilidades del oponente, pero de nada sirve este conocimiento si no sabemos cuáles son sus puntos débiles. Cuando se trata de un ataque, primero debemos identificar a nuestro adversario. Según Sun Tzu, un buen general triunfa porque conoce los planes, las capacidades e incluso el estado mental de su oponente. 

La única forma de obtener una visión real de nuestro adversario es hablar con aquellos que están acostumbrados a su situación, no podemos obtener este conocimiento únicamente observando lo que nuestro adversario ha hecho en el pasado, necesitamos mucho más. 

No es suficiente conocer los ingresos anuales, el tamaño de la fuerza laboral o los productos de nuestros competidores, aunque este es un buen comienzo. Tenemos que entrar en mucho más detalle que esto. Esto implica comprar sus productos y analizarlos para determinar sus costes de fabricación. También implica leer entrevistas por sus ejecutivos en la prensa o revistas comerciales para ver si revelan su estrategia o mentalidad. 

Si queremos entender a nuestros competidores, primero debemos entender su cultura. Debemos identificar los valores, creencias y suposiciones que guían su comportamiento. Investigar los antecedentes de los altos ejecutivos de nuestros competidores es una forma de aprender sobre sus culturas. ¿Dónde estudiaron o trabajaron anteriormente? ¿Qué acontecimientos les han dado forma? ¿Les gusta correr riesgos o si prefieren ir a lo seguro? 

También debemos descubrir en qué fuentes de información se basan para tomar decisiones. Reunir toda esta información nos permitirá predecir cuál será su próximo movimiento. Y si podemos predecirlo, podremos responder  a los ataques de nuestros competidores y convertir los obstáculos en ventajas. 

Esto es lo que hizo McDonald‘s cuando descubrió que Burger King estaba planeando un ataque a sus patatas fritas. McDonald’s cogió medidas después de recibir esta información. Envió un memorando a todos sus restaurantes, indicándoles que tengan especial cuidado al cocinar y salar sus patatas fritas. Como resultado, McDonald‘s pudo repeler el ataque de Burger King y defender con éxito la reputación de sus papas fritas.

El juego del coronel Blotto y cómo vencer cuando menos se espera

En el juego del Blotto los dos jugadores han de colocar sus recursos en el campo de batalla y aquella persona con más batallas ganadas al final es la vencedora. Una forma en la que podría ir la partida se basaría en dos jugadores, con 100 soldados y 3 campos de batalla.

Esta sería la situación más sencilla, y una en la que ambos jugadores están en igualdad de condiciones, pero si cambiamos el número de soldados por jugador y vamos cambiando las diferencias, podemos entender como alguien con menos puede tener alguna oportunidad de ganar.

En concreto, se basa no en cambiar el número de soldados, que es la ventaja relativa de cada jugador, sino en cambiar el número de campos de batalla, es decir en crear situaciones en las que el competidor no pueda mandar recursos, o ni siquiera sepa que existen los campos de batalla y usarlo como una oportunidad para ganar.

Una forma de explicarlo sería que para que alguien con una desventaja tenga alguna posibilidad de ganar hemos de aumentar el número de dimensiones que se tienen en cuenta en el juego. Y esto significa evitar caer en la trampa del sentido común de cada sector.

Al aumentar el número de dimensiones de nuestra partida, podemos cambiar el papel que juegan factores como el de leverage económico o leverage de recursos a través de usar únicamente el esfuerzo y la sabiduría.

Y para ello el primer paso es aceptar que estamos por debajo y que por lo tanto no podemos usar las mismas estrategias que nuestros competidores, sino que tenemos que encontrar las estrategias que puedan sacarle el mayor partido a nuestras fortalezas.

En el libro “Cómo los débiles ganan guerras” el autor Arreguín-Toft explica que esta capacidad de autoanalizarse y entender tanto nuestra situación como la del rival, base de las enseñanzas del arte de la guerra, es lo que permite crear una oportunidad de la nada y sacar el máximo partido a los pocos recursos que tenemos. Nunca debemos enfrentarnos a nuestros grandes mayores oponentes de frente, siempre debemos hacerlo donde podamos tener alguna ventaja.

Simplemente con hacer este pequeño análisis podemos pasar de una situación en la que los grandes ganan el 71% de las veces a una en la que nosotros, los underdogs, podemos ganar un 63% de las veces.

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