Malcolm Gladwell

Malcolm Timothy Gladwell CM (nacido en 1963) es un periodista, autor y speaker que ha trabajado como redactor de The New Yorker desde 1996. Gladwell comenzó a cubrir negocios y ciencia para The Washington Post en 1987, donde permaneció hasta 1996. Gladwell escribe en una explicación personal de la regla de las 10.000 horas, que popularizó en Outliers: «Al principio era un desastre, pero al final me sentí como un experto. Me llevó diez años, exactamente diez años. «

Los escritos de Gladwell tratan con frecuencia de las consecuencias inesperadas de la investigación en las ciencias sociales, como la sociología y la psicología, y hacen un uso extensivo del trabajo académico. Gracias a su trabajo Gladwell fue nombrado Oficial de la Orden de Canadá en 2011. Es autor de varios bestsellers: 

Talking With Strangers o en español Hablar con Extraños Por qué es crucial (y tan difícil) leer las intenciones de los desconocidos es un libro que te ayuda a entender y juzgar la naturaleza de las personas que acabas de conocer de forma más precisa y tolerante.

The Tipping Point o en español El Punto Clave por Malcolm Gladwell explica cómo se extienden las ideas y cuales son los elementos necesarios para que las ideas se hagan ‘’virales’’.

Blink the Power of Thinking Without Thinking o en español Inteligencia intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? nos explica cómo escuchar a nuestra intuición puede ayudarnos a tomar buenas decisiones y cómo reducir la probabilidad de que sean malas. Este libro examina el fenómeno de los juicios instantáneos, es decir, las decisiones en una fracción de segundo que tomamos inconscientemente. Estos juicios instantáneos son herramientas importantes para la toma de decisiones, pero pueden conducir a malas decisiones y todo tipo de problemas.

Outliers o en español Fuera de Serie Por Qué Unas Personas Tienen Éxito y otras No nos explica porqué no existe nadie que logre algo solo, y como el secreto detrás del éxito de algunos de los mejores viene de esfuerzo, suerte y otros factores que muchas veces no podemos controlar.

David and Goliath o en español David y Goliat Desvalidos, inadaptados y el arte de luchar contra gigantes nos explica porque a veces sale ganando quien menos nos esperamos y cómo convertirnos en el tipo de persona que puede usar la adversidad para crecer y salir ganando.

La vida y obra de Malcom Gladwell

Gladwell se unió a The New Yorker en 1996 con la intención de «explotar la investigación académica actual en busca de ideas, teorías, dirección o inspiración».

Su primera tarea fue escribir una pieza de moda. En lugar de escribir sobre moda de alta gama, Gladwell eligió escribir sobre un hombre que hacía camisetas y dijo: «Era mucho más interesante escribir sobre alguien que hacía una camiseta por $8 que escribir sobre un vestido de $ 100,000. Quiero decir, tú o yo podríamos hacer un vestido de $ 100,000, pero hacer una camiseta por $ 8 es mucho más difícil «. Gladwell saltó a la fama con dos artículos del New Yorker publicados en 1996: «The Tipping Point» y «The Coolhunt».

El primer libro de Gladwell, The Tipping Point, se basó en estas dos obras, por las que recibió un adelanto de un millón de dólares. Todavía escribe para The New Yorker. Gladwell también contribuyó a Grantland, un sitio web de periodismo deportivo fundado por el excolumnista de ESPN Bill Simmons.

Gladwell es el cofundador de Industrias Pushkin, junto a Jacob Weisberg editor en jefe de The Slate Group, y presentador del podcast Revisionist History, que originalmente fue producido por Panoply Media y ahora es producido por la propia compañía de podcasts de Gladwell. Debutó en 2016 y desde entonces ha emitido cinco temporadas de 10 episodios. Cada episodio comienza con una pregunta sobre una persona, evento o idea y luego desafía la sabiduría convencional sobre el tema.

También es coanfitrión de un podcast musical llamado Broken Record con Bruce Headlam y Rick Rubin, en el que entrevistan a músicos.

Malcom Gladwell sobre el concepto de talento

Gladwell introdujo el concepto del «mito del talento» en un artículo de julio de 2002 en The New Yorker, que él cree que las empresas y organizaciones siguen incorrectamente.

Este artículo investiga varias técnicas gerenciales y administrativas utilizadas por empresas, tanto ganadoras como perdedoras. Afirma que la idea errónea común es que la gerencia y los ejecutivos están demasiado ansiosos por clasificar a los empleados sin suficientes registros de desempeño y, por lo tanto, toman decisiones precipitadas. 

Cuando pensamos en ascender a alguien estamos tomando una decisión muy parecida a la de contratar, pero en este caso tenemos acceso a más información para decidir. En el caso de contratar a alguien por primera vez debemos pensar en donde ha trabajado esta persona, que ha hecho, y hasta qué punto podemos esperar un buen rendimiento de ellos.

Pero en el caso de realizar un ascenso ya hemos podido ver como trabajan en los proyectos, y cómo gestionan el trabajo en equipo, pero aun así, la tarea de elegir quien puede ascender sigue siendo una tarea difícil sobre todo con nuestra tendencia a olvidar la importancia del tamaño de la muestra.

El tamaño de la muestra, o el bias de tamaño de muestra, hace referencia al fenómeno por el cual asumimos que lo que vemos es el comportamiento general y sacamos conclusiones basándonos en ello en lugar de en la media real. Esto lleva a que el efecto de la aleatoriedad sea mucho mayor y que por lo tanto el riesgo asociado a nuestras decisiones crezca.

De este bias nacen varios efectos, que pueden llevar a que no tomemos las mejores decisiones.

Efecto del resultado falso

Hace referencia a cómo incluso personas de habilidad parecida pueden mostrar una diferencia considerable a nivel de habilidades en un periodo suficientemente corto de tiempo. Esto se debe a que cuando tenemos un periodo corto estamos imitando el efecto del bias del tamaño de muestra, menos tiempo implica menos proyectos que evaluar y aumenta el peso del factor suerte.

Y esto lleva a que incluso con habilidades parecidas unos parezcan mucho mejores que otros, de forma que cuanto más tiempo tengamos para evaluar más probable sera que podamos ver la relación real entre destreza y resultados.

Efecto héroe

Dentro de un grupo de managers de niveles de habilidad variados, cuanto más rápida sea la velocidad de ascenso, menos probable será que haya sido justificada. Esto se debe a que de la misma forma que en el efecto del resultado falso, cuanto menos tiempo haya mayor será el peso de factores como la suerte.

Efecto decepción

De media, los nuevos directivos serán una “decepción”. Los resultados de los managers tienen asociada una gran cantidad de variabilidad, por lo que ascender a un manager por tener buenos resultados no implica que pueda mantener estos resultados en su próxima posición.

Como resultado, de media los nuevos managers serán peores en sus nuevas posiciones que en las antiguas, aunque sin duda también tiene un gran efecto el factor de que la posición es nueva y por lo tanto puede tener elementos a los que les lleve un tiempo acostumbrarse.

El resultado de esto, será que los directivos pensaran que las posiciones más altas implican un trabajo más difícil, pero en realidad están viendo algo que resulta de varios errores asociados al proceso de selección.

De esta forma a la hora de seleccionar candidatos para una nueva posición, debemos tener en cuenta no solo lo bien que les haya ido hasta ahora, sino también el tiempo que han dedicado al trabajo y el número de proyectos y la dificultad de cada proyecto. De forma que la persona que haya tenido buenos resultados en proyectos fáciles no tiene porque ser mejor que la persona que ha conseguido resultados aceptables en proyectos complejos.

Al final lo importante es entender cada caso por separado y tomar la decisión según el contexto, pero es importante que tengamos en cuenta que cada decisión tiene mucho más de lo que alcanzamos a ver a simple vista.

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