Lecciones de Management por Ray Dalio

Ray Dalio es el autor del libro Principios y es conocido por su trabajo como director de uno de los fondos de inversión más grandes Bridgewater Associates. Ray es conocido por su gran interés en el proceso de decisión y en cómo optimizarlo, y por crear el método de toma de decisiones basado en “believability” o credibilidad de cada persona según el sector.

Su gran interés en el proceso de toma de decisiones hace que su opinión sobre cómo optimizar el proceso de decisión a nivel de management sea un buen marco de referencia para crear el nuestro. Artículo basado en la el de John Cassidy

1)El ego previene el crecimiento

“Dos de los mayores impedimentos para lograr la verdad y la excelencia son el ego personal y la burocracia. La mayoría de las personas aman los halagos y estar de acuerdo, pero odian las críticas y el conflicto. Pero reconocer los errores y las debilidades es esencial para el crecimiento rápido y la excelencia. En nuestra cultura no hay nada vergonzante sobre cometer errores y tener debilidades.

Necesitamos y admiramos a las personas que pueden eliminar su ego para llegar a la verdad y evolucionar hacia la excelencia, así que ignoramos los obstáculos hacia la verdad basados en el ego. Tenemos un tipo distinto de entorno en el que algunos comportamiento ue son castigados en otros lugares, son recompensados aquí (cuestionar a tus superiores), y algunos comportamientos que son aceptados en otros lugares son castigados aquí (cómo hablar a espaldas de un subordinado)”

2)Piensa y actúa con principios

Todos los resultados son manifestaciones de fuerzas que trabajan para producirlos, así que cuando vemos un resultado concreto, pensemos en las fuerzas que hay detrás. Preguntemonos constantemente “¿De que es síntoma esto?”

3)Si no nos importa equivocarnos en el camino hacia aprender, aprenderemos mucho

“Una vez tuve un instructor de ski que enseñó a Michael Jordan, el mejor jugador de baloncesto del mundo, como esquiar. Me explico como Jordan disfrutaba sus errores y les sacaba el mayor partido. Al principio del instituto, Jordan era un jugador mediocre; se convirtió en el mejor porque amaba usar sus errores para mejorar. 

Lo veo todo el tiempo. La gente inteligente que está abierta a reconocer y aprender de sus errores supera de forma sustancial a las personas con las mismas habilidades que no están abiertos a aprender de sus fracasos.”

4)Está bien equivocarse. No está bien no corregirlo

“Hay que crear una cultura en la que se pueda fallar pero inaceptable no identificar, analizar y aprender de los errores. Un error común es despersonalizar el error, diciendo “no lo gestionamos bien” en lugar de que “Harry no lo gestiono bien”. Esto suele pasar porque las personas se sienten incómodas conectando errores concretos con personas específicas por la sensibilidad del ego… es esencial que el diagnóstico conecte los errores a individuos concretos por nombre.”

5)Todo el mundo puede tener palabra, pero no todas las opiniones tienen el mismo valor

“No todas las opiniones tienen el mismo peso. Esta distinción es muchas veces obviada en las discusiones. Se ha de prevenir esto observando las experiencias, las credenciales, y evaluando como sus argumentos se sustentan cuando son retados.”

6)Hay una diferencia entre debatir, discutir y enseñar

“Debatir normalmente se da entre iguales; la discusión es una exploración sin barreras entre las personas de varios niveles de comprensión; y enseñar se da entre personas de distintos niveles de comprensión”

7)Saber cuándo no hablar

“Imaginemos si un grupo de nosotros estuviese intentando aprender cómo jugar al golf con Tiger Woods, y él y un nuevo jugador estuviesen debatiendo cómo hacer el swing. ¿Sería de ayuda o simplemente ridículo tratar los dos puntos de vista igual, porque tienen distintos niveles de credibilidad? Es mejor escuchar lo que tiene que decir Tiger Woods, sin interrupciones constantes por alguien que no sabe nada discutiendo con él.”

8)El peligro de perder responsabilidad usando decisiones de grupo

“Es muy común que los grupos tomen decisiones sin asignar responsabilidad personal para que no sea claro que debe hacer cada uno.”

9)No escojas tus batallas. Lucha todas.

“Si ves algo equivocado, incluso algo ínfimo, hazte cargo de ello. Porque: 

1)Los pequeños detalles pueden ser tan importantes como síntoma de problemas subyacentes, como los grandes detalles, así que investigarlos, entender la causa, y resolverla, evitará que haya grandes problemas. 

2)Resolver pequeñas diferencias con otras personas puede prevenir una divergencia más seria de los puntos de vista. 

3)Al intentar ayudar a entrenar a las personas, el refuerzo constante del comportamiento deseado ayuda. Cuantas más batallas se luchen, más oportunidades habrá de conocerse y más rápido será el proceso evolutivo.”

10)Todos los problemas son manifestaciones de sus causas subyacentes.

“Debemos seguir preguntando ¿por qué? y no olvidar examinar los problemas con la gente. De hecho, ya que la mayor parte de las cosas se hacen o no se hacen porque alguien ha decidido hacerlas o no de cierta forma, la mayoría de las causas pueden trazarse hacia personas, sobre todo “la persona responsable”.

Cuando el problema se atribuye a una persona, hay que preguntar porque la persona cometió ese error para tener una oportunidad de entender la causa. Por ejemplo, un proceso de descubrimiento de la causa puede ser como el siguiente:

El problema se dio debido a la mala programación. ¿Por qué hubo mala programación? Porque Harry programó mal. ¿Por qué programó mal Harry? ¿Porque no estaba entrenado e iba con prisa?¿Por qué no estaba bien entrenado? ¿Sabía su supervisor que no estaba bien entrenado y le dejó hacer el trabajo aun así, o no lo sabía?”

11)Evitar la falacia post hoc ergo propter

Tendemos a evaluar los méritos de decisiones anteriores basándonos en lo que sabemos ahora, comparado con lo que podríamos haber sabido, razonablemente, en el pasado. Podemos hacerlo preguntándonos:

“¿Que debería haber sabido una persona inteligente en esa situación?”

Esta pregunta y una comprensión más profunda de quien tomó la decisión (como piensan, que tipo de persona son, si han aprendido de la situación, etc)

12)Definir la responsabilidad de cada uno

Usar nombres específicos. Por ejemplo, no digamos “nosotros” o “ellos” lo han hecho mal. También evitar “Deberíamos..” o “Somos…” ¿Quién es nosotros? ¿Exactamente quién debería, quién ha cometido el error, o quien ha hecho un buen trabajo? Usemos nombres concretos.

13)La autosuficiencia aumenta la eficiencia y la responsabilidad

Intenta equipar a los departamentos para que sean lo mas autosuficientes posible para mejorar la eficiencia. Lo hacemos porque no queremos crear una burocracia que fuerce a los departamentos a pedir recursos de una entidad que carece del foco para hacer el trabajo.

Por ejemplo, mientras la gente suele decir que deberíamos tener departamentos de tecnología, estoy en contra, porque crear tecnología es una tarea, no una meta en si. Creas tecnología para… (ayudar al cliente, ayudar al mercado o cualquier otra tarea, no para crear la tecnología en sí)

Mantener los recursos tecnológicos fuera del departamento significa tener gente de diversos departamentos discutiendo sobre si su proyecto es más importante que el de otros para conseguir recursos, lo cual no es bueno para la eficiencia. La tecnología estaría siendo evaluada por los burocráticos en lugar de por la gente que hace el trabajo.

14)Preocupate siempre por lo que te falta

Incluso si aceptas que eres estupido y sigues los principios y estas diseñando basandote en tu debilidad, entiende que puedes seguir obviando detalles. Mejoraras y estarás mas seguro si mantienes este principio en mente.

15)Identifica las variables que realmente importan

Distingue las cosas importantes de las no importantes y encargate de las importantes primero. Haz las importantes muy bien, pero sin perfección, porque eso es todo lo que tienes tiempo para conseguir. 

Hay posibilidades de que no tengas que encargarte de las cosas sin importancia, lo cual es mejor que no tener tiempo para hacer las cosas importantes. Muchas veces oigo a gente decir “no seria mejor hacer esto  o lo otro”, refiriendose a cosas que estaría bien hacer en lugar de cosas que son importantes: han de tener cuidado con las distracciones de lo que estaría bien hacer y su efecto sobre el tiempo para hacer las cosas que realmente importan.

16)Usa la frase, “en general”

Muchas veces oigo discusiones que no avanzan cuando se dice algo y la persona a la que se dice responde “no siempre”, llevandolo a una discusión de las excepciones en lugar de las reglas.

Por ejemplo, un argumento como “las personas del departamento X trabajan demasiadas horas” puede llevar a una respuesta como “no todos ellos; Sally y Bill trabajan las horas normales”, que podría llevar a una discusión sobre si Sally y Bill trabajan demasiado, lo cual desvía la conversación.

Porque no todo es 100% cierto, las conversaciones pueden descarrilarse si se llevan a la posibilidad de excepciones, lo cual es especialmente estupido si ambas partes estan de acuerdo en el argumento en general.

Para evitar este problema, la persona haciendo el argumento puede usar el termino “en general”, como “en general, las personas del departamento X trabajan demasiadas horas”. Las personas que escuchan esto deberían considerar si es un argumento “en general” y tratarlo de forma acorde.

17)Mas importante

a)Crea organizaciones basadas en metas en lugar de en tareas

b)Haz que las personas se responsabilicen de cumplir las metas

c)Crea departamentos lo mas autosuficientes posible para que tengan control sobre los recursos que necesitan y como conseguir las metas

d)Crea una separación de responsabilidades lo mas clara posible, en la que se sepa a quien reporta cada persona

e)Ten metas decididas y tareas que todos conocen (desde las personas en el departamento, a las personas fuera del departamento que las gestionan)

f)Crea recompensas y castigos para la compleción de metas

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