Imaginemos que somos el CEO de Quaker Oats. Es el año 1904 y nuestra última gran adquisición, Gatorade, se ha convertido en un éxito. ¿Cuál es nuestro próximo paso? Pensamos, si una bebida deportiva puede volverse popular y lucrativa, seguramente el té helado también podría hacerlo. 

Así defendió William Smithburg, el granjero CEO de Quaker Oats, su compra de Snapple por la cuantiosa suma de 1.700 millones de euros. Tres años después, revendió Snapple por una quinta parte del precio de compra original. Fue un fiasco que los banqueros ahora se refieran a adquisiciones desastrosas como «un Snapple».  

Las decisiones estratégicas no se benefician de la intuición. Pero, según los psicólogos Damel Kahneman y Gary Klein, una situación estratégica debe cumplir dos condiciones antes de que la intuición se convierta en un recurso fiable. La primera condición es que debe ser un entorno validado. 

En entornos de alta validez, las causas y los efectos son  predecibles. Un juego de póquer es un buen ejemplo. La segunda condición es la posibilidad de adquirir una amplia práctica en el entorno del juego. De nuevo, podríamos jugar al póquer durante años y el entorno no cambiaría. 

La práctica es importante porque la intuición proviene de reconocer señales ambientales y notar irregularidades basadas en experiencias pasadas. 

La mayoría de las decisiones comerciales estratégicas se toman en lo que se denomina un entorno de baja validez. Las causas y los efectos son impredecibles, y no hay forma de practicar. Snapple se compró en un entorno de baja validez.  

Smithburg había tomado muchas decisiones estratégicas en el pasado, pero no había adquirido la misma empresa al mismo tiempo por el mismo precio en el mismo mercado varias veces. No existe una forma segura de predecir el resultado de las decisiones tomadas en entornos de baja validez, incluso si es un experto. 

El psicólogo Philip E. Tétlock pasó 20 años recopilando y analizando 82.361 predicciones de buenos expertos en política y economía. Las predicciones de los expertos no sólo eran menos precisas que las respuestas aleatorias, sino que también estaban más alejadas que las de los aficionados que respondían  las mismas preguntas. 

Negocios, economía, política, no importa en qué tipo de entorno de baja validez nos encontremos. Pase lo que pase, nuestras predicciones intuitivas no serán de mucha utilidad. La única forma de saber si nuestra predicción fue correcta es esperar y ver el resultado.

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