Ahora está listo para llegar a un acuerdo, después de haber suspendido con éxito nuestras reacciones, haber desactivado las emociones de la otra parte y haber reformulado su posición. Aún así, es posible que no estén de acuerdo. Nos enfrentamos a la barrera de su insatisfacción. Es posible que se pregunten: «¿Qué gano yo con esto?»
Después de explorar los intereses de cada parte y las opciones de acuerdo, es posible que estemos listos para negociar. Pero cuando hacemos nuestra propuesta, la otra parte puede estancarse. Su resistencia puede tomar diversas formas: desinterés por nuestras propuestas, declaraciones vagas, retrasos, incumplimientos de acuerdos o un no rotundo.
Culpamos de la resistencia de nuestra contraparte negociadora a la personalidad o la naturaleza básica, pero detrás del impasse generalmente se encuentran algunas buenas razones. Considere los cuatro comunes:
No es su idea. La otra parte puede rechazar nuestra propuesta porque «no se inventó aquí».
Intereses insatisfechos. Es posible que estemos pasando por alto uno de los intereses básicos de nuestra contraparte.
Miedo a perder la cara. Nadie quiere quedar mal con su respaldo / equipo.
Demasiado rápido. Nuestra contraparte puede resistir porque la perspectiva de llegar a un acuerdo parece abrumadora. La decisión parece demasiado grande y el tiempo demasiado corto. Puede parecer más fácil decir simplemente que no.
Nuestro desafío es persuadir a la otra parte de que cruce el abismo que existe entre su posición y el acuerdo que queremos. Ese abismo está lleno de insatisfacción, incertidumbre y miedo.
Empujar puede dificultar las cosas para el otro lado. Subraya el hecho de que la propuesta es idea nuestra, no de ellos. No aborda sus intereses insatisfechos. Les resulta más difícil seguir adelante sin dar la impresión de estar cediendo a nuestra presión. Y hace que la perspectiva de un acuerdo parezca abrumadora.
En cambio, debemos hacer lo contrario. Necesitamos dibujarlos en la dirección en la que queremos que se muevan. Necesitamos replantear un retiro de su posición como un avance hacia una mejor solución.
En una negociación difícil, podríamos traer un mediador para resolver nuestras diferencias. Pero eso puede no ser factible en nuestro caso. Entonces, en ausencia de un tercero, debemos mediar en nuestro propio acuerdo. En lugar de comenzar desde donde estamos, debemos comenzar desde donde está la otra persona para guiarla hacia un eventual acuerdo.
Un error de negociación es anunciar que hemos encontrado la solución al problema. La negociación es también un proceso político en el que las diferentes partes deben participar y elaborar un acuerdo en conjunto. El proceso es tan importante como el producto. Puede que nos sintamos frustrados de que las negociaciones tomen tanto tiempo, pero recuerde que la negociación es un ritual de cooperación.
La gente ve las cosas de forma diferente cuando se involucra. Pueden hacer concesiones que de otro modo no harían. Pueden sentirse cómodos con ideas que alguna vez rechazaron. A medida que infunden sus ideas en la propuesta, la hacen suya.
Pedir y construir sobre sus ideas La gran tentación en la negociación es decirle a la otra parte cómo resolver el problema. La negociación se trata de preguntar. La forma más sencilla de involucrar a la otra parte es pedir sus ideas. ¿Cómo resolverían el problema de reconciliar los intereses de ambas partes?
Una vez que hayamos obtenido las ideas de nuestra contraparte, debemos basarnos en ellas. Seleccione las ideas que nos parezcan constructivas y, a partir de ellas, diríjase en la dirección que queremos ir. Tenga presente esta máxima: “Cuando comenzó la conversación, él siempre fue de mi opinión, y cuando terminó, nosotros fuimos de la suya”.
Solicite una crítica constructiva. A medida que desarrollamos nuestras ideas, mantenga a la otra parte involucrada invitando a sus críticas. Haga hincapié en que no estamos pidiendo una decisión de sí o no, sino comentarios. Fomente los comentarios constructivos haciendo preguntas, como «¿Qué intereses suyos no satisface este enfoque?» «¿En qué sentido no es justo?» «¿Cómo lo mejoraríamos?» y «¿Hay alguna forma en que podamos mejorar las cosas para nuestro lado sin empeorar el mío?» Una vez que hayamos obtenido sus sugerencias, considere la posibilidad de crear un borrador conjunto que incorpore sus ideas y las nuestras. Luego, ejecútelo para obtener más comentarios. En una negociación multipartita, muéstresela a todos los participantes relevantes e invite a sus sugerencias. Luego revise el borrador y, si es necesario, pida críticas. Poco a poco, construiremos un consenso. Todos los que se involucran comienzan a pensar en el borrador como propio.
Ofrézcales una opción. Si la otra parte se resiste a contarnos sus ideas o darnos su opinión sobre las suyas, intente involucrarlos ofreciéndoles una opción. Por ejemplo, si ha estado posponiendo hablar con usted, comience pidiendo pequeñas decisiones.
Si se niegan a explorar opciones para salir del estancamiento, ofrézcales una lista de alternativas para elegir. Puede ser más fácil para la otra parte elegir entre A, B y C que inventar D. Una vez que seleccionan una alternativa, se convierte en su idea.
Recuerde el proverbio chino: “Dime, puedo escuchar. Enséñame, quizás lo recuerde. Involúcrame, lo haré «.
Incluso si la otra parte está involucrada en el proceso de dar forma a un acuerdo, aún puede resistirse a llegar a un acuerdo. A menudo, su resistencia proviene de un interés insatisfecho que hemos pasado por alto.
Para abordar estos intereses tenemos que eliminar tres suposiciones comunes: que el otro lado es irracional y no se puede satisfacer; que básicamente todo lo que quieren es dinero; y que no podemos satisfacer sus necesidades sin socavar las nuestras.
Cuando nos sentimos frustrados por un oponente inflexible, es fácil culpar del impasse a su naturaleza irracional: si llegamos a la conclusión de que es imposible tratar con su oponente, no nos molestaremos en sondear intereses insatisfechos. Ciertamente, su comportamiento puede ser irracional desde nuestra perspectiva, pero puede tener perfecto sentido desde el de ellos. Siempre que exista una conexión lógica en sus ojos entre sus intereses y sus acciones, entonces podemos influir en ellos.
Ponte en el lugar del otro bando y pregúntate honestamente: “¿Estaríamos de acuerdo con esto si fuéramos ellos? ¿Por qué no?» Y recuerde que sus valores pueden diferir de los suyos, lo que podría llevarlos a rechazar lo que consideramos aceptable. Si miramos detenidamente, podemos descubrir intereses que hacen comprensible desde su perspectiva decir que no. Trate de abordar las objeciones de la otra parte y satisfacer sus intereses sin dejar de satisfacer los nuestros.
Los seres humanos están programados biológicamente con los siguientes ocho deseos:
1. Supervivencia, disfrute de la vida, prolongación de la vida.
2. Disfrute de comidas y bebidas.
3. Libertad del miedo, el dolor y el peligro.
4. Compañerismo sexual.
5. Condiciones de vida cómodas.
6. Ser superior, ganar, mantenerse al día con los Jones.
7. Cuidado y protección de los seres queridos.
8. Aprobación social.
Queremos lucir bien y estar sanos, bien educados, eficaces, etc. Estos se denominan deseos secundarios o aprendidos, y se han identificado nueve:
1. Estar informado.
2. Curiosidad.
3. Limpieza del cuerpo y del entorno.
4. Eficiencia.
5. Conveniencia.
6. Fiabilidad / calidad.
7. Expresión de belleza y estilo.
8. Economía / beneficio.
9. Ofertas.
Estos deseos secundarios son fuertes, pero ni siquiera se acercan al 8 esencial. Están en un segundo plano. No nacemos con estos deseos secundarios. Los aprendimos. Y no solo es agradable para nosotros satisfacer nuestros ocho deseos principales, sino que también es agradable para nosotros leer sobre cómo otros los han satisfecho.
Suponemos que la otra parte está interesada en el dinero o en algo igualmente tangible. Pero echamos de menos las motivaciones intangibles. Todo el mundo necesita seguridad y un profundo deseo de reconocimiento. Si no se satisfacen, estas necesidades pueden bloquear el acuerdo.
Incluso si hemos identificado los intereses insatisfechos de la otra persona, podemos creer que no podemos satisfacerlos sin frustrar los nuestros. Con frecuencia, podemos satisfacer los intereses insatisfechos de la persona sin costo y posiblemente con algún beneficio para nosotros.
Busque operaciones de bajo costo y altos beneficios. Identifique los artículos que podríamos darle al otro lado que sean de gran beneficio para ellos pero de bajo costo para nosotros. A cambio, busque artículos que sean de gran beneficio para nosotros pero de bajo costo para ellos.
Incluso si somos capaces de satisfacer los intereses sustantivos de la otra parte, es posible que aún no estén de acuerdo. Una negociación no tiene lugar en un vacío social. Hay una audiencia cuya opinión le importa a la otra parte.
Si anteriormente han tomado una posición pública y luego dan un giro de 180 grados, podrían temer una reacción violenta del público. Su gente puede obstruir el acuerdo que queremos, por lo que es nuestro trabajo ayudar a la otra parte a lidiar con ellos. Las críticas de este tipo suelen ser: que nuestra contraparte se ha echado atrás y que el acuerdo propuesto no es satisfactorio. Nuestro desafío es ayudar a nuestra contraparte a evitar ambas críticas.
Guardar la cara es el núcleo del proceso de negociación. Es una abreviatura de la autoestima de las personas, su dignidad, su sentido del honor, su deseo de actuar de forma coherente con sus principios y declaraciones pasadas, además de su deseo de verse bien ante los demás. Todos estos pueden verse amenazados si tienen que cambiar de posición. Nuestro éxito en persuadirlos dependerá de qué tan bien los ayudemos a salvar las apariencias.
Un enfoque para salvar las apariencias es explicar que originalmente nuestra contraparte puede haber tenido razón, pero que las circunstancias han cambiado. Solicite una recomendación de terceros. Un método tradicional para salvar las apariencias es llamar a un tercero, un mediador, un experto independiente, un jefe común o un amigo. Una propuesta que es inaceptable proveniente de nosotros puede ser aceptable si proviene de un tercero.
Señale un estándar de equidad. En ausencia de un tercero, podemos utilizar la siguiente mejor opción: un estándar justo.
El equipo, el jefe o la familia de su contraparte pueden atacar el acuerdo propuesto como insatisfactorio. Piense en cómo nuestra contraparte puede presentárselo como una victoria. Anticipe lo que probablemente dirán los críticos de nuestra contraparte y presente contraargumentos persuasivos.
Es posible que podamos ayudar al otro bando a replantear un retiro como un avance, con un costo mínimo o sin costo alguno para usted. No hay límite para lo que puede lograr en esta ciudad si está dispuesto a permitir que otra persona se lleve el mérito.
Incluso si no hay nada que podamos dar al otro lado, podemos dar forma a las apariencias para que no parezcan perder.
Incluso si podemos satisfacer los intereses de la otra parte y ayudarlos a salvar las apariencias, es posible que aún no estén de acuerdo porque el proceso parece demasiado difícil.
Si al principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre el paquete completo, intente dividir el acuerdo en pasos. Un enfoque paso a paso tiene el mérito de hacer que lo imposible parezca posible. Cada acuerdo parcial puede abrir oportunidades que no eran evidentes al principio.
Al pasar progresivamente de los temas más fáciles a los difíciles, podemos hacer que la otra parte adquiera el hábito de decir que sí y mostrarle que el acuerdo es posible. Si la otra parte es particularmente escéptica, considere comenzar con un experimento.
Supongamos que hemos ideado una propuesta sólida para un nuevo proyecto, pero nuestro jefe se resiste a darnos el visto bueno. Para nuestro jefe, parece más sencillo y seguro ceñirse a lo probado y verdadero. Para facilitarlo, haga que el acuerdo sea experimental: «¿Podemos realizar un proyecto piloto con un departamento?» o «¿Podemos probarlo durante un mes?» Al reducir el riesgo, un acuerdo experimental facilita que su contraparte diga que sí. Nuestro trabajo es facilitar el proceso. Debemos dividir el viaje en pequeñas etapas, controlar el ritmo de nuestro cliente, detenernos a descansar cuando sea necesario y mirar hacia atrás periódicamente para ver lo lejos que hemos llegado.
A veces, el enfoque paso a paso no funcionará porque la otra parte se muestra reacia a llegar incluso a un pequeño acuerdo. No los presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelos asegurándoles que no necesitan hacer un compromiso final hasta el final, cuando puedan ver lo que obtendrán a cambio.
Si la otra parte se resiste a un enfoque paso a paso, aclare que no se acuerda nada hasta que todo esté acordado. Cualquiera sea el motivo de la prisa, es fácil cometer errores en esta atmósfera. Si apresuramos al otro lado, a menudo reaccionará explotando por algo trivial o encontrando errores repentinas en parte del acuerdo. Para no perderlos, debemos reducir la velocidad, retroceder y darles la oportunidad de pensar.
Anímelos a consultar con todas las partes involucradas. Es posible que les hayan indicado que mantengan una posición rígida. Si regresan con un acuerdo diferente, su gente puede rechazarlo. A medida que nos disponemos a redactar el contrato, es posible que descubramos que nosotros y nuestra contraparte tenemos diferentes interpretaciones del acuerdo.
Cuando pensamos que hemos llegado a un acuerdo, debemos tomarnos un momento para resumirlo: «Asegurémonos de que ambos comprendamos lo mismo de lo que hemos acordado». Luego, repase cada tema con cuidado. Si es posible, establezca nuestro acuerdo por escrito. Hagamos lo que hagamos, asegúrese de que los términos sean lo más claros y específicos posible. La claridad evita malentendidos.
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