Incluso si nuestro acuerdo propuesto es atractivo, todavía pueden pensar en la negociación como un juego en el que un lado gana y el otro pierde. Se supone que el juego de poder de negociación funciona de la siguiente manera: amenazamos o intentamos coaccionar al otro lado y luego retrocede. Sin embargo, a menos que tengamos una ventaja de poder de negociación decisiva, generalmente resisten y contraatacan. Se enojan y se vuelven hostiles. Se vuelven cada vez más resistentes a llegar a un acuerdo, porque ahora un acuerdo significaría aceptar la derrota.
¿Cómo podemos usar el poder de negociación para llevar a nuestro oponente a un acuerdo sin terminar en una pelea costosa? ¿Cómo podemos usar el poder de negociación de forma constructiva en lugar de destructiva?
Si la otra parte se niega a llegar a un acuerdo a pesar de todos nuestros esfuerzos, generalmente es porque cree que puede ganar. Creen que su alternativa a la negociación es superior. Necesitamos convencerlos de que están equivocados.
Adopte la mentalidad de un consejero respetuoso. Actúe como si hubieran calculado mal cómo lograr sus intereses. Centra su atención en su interés en evitar las consecuencias negativas de la falta de acuerdo. No intente imponerles nuestros términos. En su lugar, busque transformar su elección en una decisión que sea de su interés y el suyo.
Si la otra parte no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, deberíamos empezar por dejar en claro la gravedad de estas consecuencias. La forma más barata de educar al otro lado es dejar que se enseñe a sí mismo. Haga preguntas diseñadas para que piensen en el impacto de no llegar a un acuerdo. Deje que la realidad sea su maestra.
Las tres preguntas comunes para probar la realidad son:
- «¿Qué creemos que pasará si no estamos de acuerdo?» Si a nuestra contraparte negociadora parece que le falta parte del panorama, pregúntelo en forma de pregunta: “¿Ha considerado la posibilidad de que…? ? » o «¿Eres consciente de la gravedad de las consecuencias para los dos si …?» Si la otra parte no se ha centrado anteriormente en este problema o ha subestimado las consecuencias, ahora puede comenzar a apreciar una negociación.
- «¿Qué crees que haremos?» Si pensamos que nuestra contraparte podría estar subestimando la fuerza de nuestra alternativa a un acuerdo, pregunte: «Si no podemos llegar a un acuerdo, ¿qué esperamos que hagamos para satisfacer nuestros intereses?» o «¿Qué nos aconsejaríamos que hiciéramos?» Si queremos decirlo de forma menos personal, consulte a nuestro equipo / empresa / familia.
- Si la otra parte lo ha amenazado, pregúnteles cómo creen que responderemos si cumplen la amenaza. Utilice preguntas para mostrarles que no somos tan vulnerables a las amenazas como ellos pueden pensar y que nuestro contraataque dejaría a ambas partes en una situación peor.
- «¿Que haremos?» Si pensamos que la otra parte está sobrestimando su alternativa, pregúnteles al respecto: “¿Qué es probable que hagamos sin un acuerdo? ¿Cuánto te costará eso? ¿Cómo satisfará eso tus intereses? » Indague un poco para exponer sus puntos negativos:
Hacer preguntas puede no ser suficiente para educar a nuestra contraparte sobre la realidad de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es utilizar una declaración directa de lo que sucederá. Antes de continuar con nuestra alternativa a un acuerdo, debemos informar a la otra parte lo que pretendemos hacer. Queremos darles la oportunidad de reconsiderar su negativa a negociar. Una advertencia puede ser más eficaz que utilizar nuestra alternativa a un acuerdo, ya que nuestra alternativa puede cobrar mayor importancia en la imaginación de nuestro oponente que en la realidad.
Sin embargo, debemos tener cuidado de no amenazar al otro lado. Una amenaza puede ser contraproducente fácilmente, convirtiéndola en una prueba de su poder de negociación y reputación. Las apuestas elevadas harán que se defiendan. Una amenaza directa también unificará su organización contra nosotros. Las diferencias internas desaparecerán a medida que todos se unan para luchar contra nosotros, su enemigo común.
¿Cómo podemos hacer saber a la otra parte sobre nuestra alternativa a un acuerdo de una forma que los impulse a la mesa de negociaciones, no al campo de batalla? La clave está en enmarcar lo que decimos como una advertencia en lugar de una amenaza. Una amenaza parece subjetiva y conflictiva, mientras que una advertencia parece objetiva y respetuosa.
Una advertencia es un aviso anticipado de peligro. Objetiva las consecuencias de la falta de acuerdo. Es más fácil para nuestro oponente ceder a la realidad objetiva que retroceder ante nosotros personalmente.
Debemos presentar nuestra información en un tono neutral y dejar que la otra parte decida.
A veces necesitamos usar una fecha límite para forzar una decisión. Sin embargo, una fecha límite arbitraria puede interpretarse como una amenaza. Es más eficaz establecer plazos «naturales», que sirven como advertencias objetivas. Tales fechas límite podrían ser la decisión presupuestaria de este año, la reunión trimestral de la junta directiva, un próximo informe de prensa o la proximidad de las vacaciones de Navidad. Estas fechas parecen estar fuera de nuestro control y, por lo tanto, son más fáciles de aceptar para nuestra contraparte.
Si la otra parte ignora nuestra advertencia, tendremos que dar el siguiente paso. Una demostración muestra lo que planeamos hacer sin tener que realizarlo. Educa al otro lado a un costo mínimo para nosotros y un dolor mínimo para ellos.
Para demostrar nuestra alternativa a un acuerdo en medio de las negociaciones, podemos marcharnos. Esta táctica no debe usarse a la ligera. No deberíamos estar fanfarroneando, sino enviando a la otra parte ya sus electores una fuerte señal de que nos tomamos en serio el recurso a nuestra alternativa a un acuerdo. Cuando salimos, no necesitamos cerrar la puerta de un portazo. Simplemente diga: “Lo siento, pero cómo hemos estado negociando no es probable que conduzca a un resultado constructivo. Estoy listo para negociar en cualquier momento. Por favor, llámame cuando estés listo. Hasta entonces, supongo que tendré que buscar las alternativas «. Deje la puerta abierta para que el otro lado nos llame, o para que nuestro jefe llame a su jefe, o para que un tercero nos vuelva a reunir.
Si nuestro oponente aún se niega a negociar, no tenemos más remedio que utilizar nuestra alternativa a un acuerdo. Sin embargo, el problema es que es probable que nuestro ejercicio abierto del poder de negociación provoque a la otra parte a contraatacar, incluso cuando no tenga sentido. Por tanto, es importante cómo utilizamos el poder.
El ejercicio del poder de negociación puede convertirse fácilmente en una válvula de escape para nuestros sentimientos reprimidos de frustración e ira. Sin embargo, por cada acción que tomamos, es probable que haya una reacción igual y opuesta de su parte.
Debemos utilizar el poder de negociación mínimo necesario para persuadir a nuestro oponente de que regrese a la mesa de negociaciones. Por lo general, esto significa agotar todas nuestras alternativas antes de escalar. Cuanto más moderación ejerzamos, es probable que la reacción de la otra parte sea menos negativa. I
La legitimidad despersonaliza el uso del poder; es menos probable que nuestro oponente se sienta desafiado personalmente y obligado a reaccionar.
El otro lado puede atacarnos en represalia por nuestro movimiento de poder de negociación o para obligarnos a aceptar sus términos. El enfoque efectivo es neutralizar el ataque de nuestro oponente sin contraatacar. Si creemos que nuestro cliente amenazará con pasarse de la cabeza para conseguir un mejor trato, hable con nuestro jefe de antemano para que sepa que le cubrirá las espaldas.
Casi todas las negociaciones tienen lugar dentro de una comunidad más amplia que constituye un posible «tercer aliado» en nuestra negociación. Involucrar a otras personas es la forma efectiva de disuadir los ataques de su oponente y lograr un acuerdo sin provocar un contraataque.
Al identificar a los aliados potenciales, considere a aquellos que probablemente simpatizarán con nuestra causa y brindarán apoyo a ella: un amigo o familiar de confianza, un cliente desde hace mucho tiempo, una organización que comparte nuestros objetivos o alguien que ha experimentado problemas similares con nuestro oponente.
Si bien pensamos en recurrir a nuestros amigos y aliados, rara vez consideramos apelar a la familia, los amigos, los compañeros de trabajo y los clientes de la otra parte. Puede que el otro lado no te escuche, pero es posible que lo haga. También podemos movilizar a la gente del medio, a los neutrales.
La presencia de un tercero puede disuadir a nuestro oponente de amenazarnos o atacarnos. Los terceros pueden inducir a nuestro oponente a negociar. El simple hecho de saber que otros están mirando es suficiente para traer a nuestro oponente a la mesa.
Un mediador puede comprender los intereses del otro y sugerir posibles acuerdos. A nuestro oponente generalmente le resultará más fácil aceptar la solución de un mediador que ceder ante usted. Y si no estamos hablando, un tercero puede unirnos. El mediador puede ser un amigo mutuo, nuestro jefe común, un líder comunitario o un profesional neutral. Si la otra parte se niega a aceptar nuestra propuesta, podemos obtener el apoyo de otros para hacerles ver su sabiduría.
Es probable que otras partes ayuden si podemos demostrarles que tenemos un caso legítimo. Lleve a cabo estándares independientes, como precedentes pasados, equidad, reglas de la compañía y la ley. Por lo general, tener razón no es suficiente, debemos enmarcar nuestra disputa como una en la que el tema o principio es importante para el tercero.
Si la otra parte no está dispuesta a ayudar a que nuestro oponente esté de acuerdo, es posible que debamos darles una razón para preocuparse. Al recurrir a nuestra alternativa a un acuerdo, no pase por alto el papel útil que pueden desempeñar terceros para traer de vuelta a la otra parte a la mesa.
Nada ayudará más a reducir la resistencia que la posibilidad de una salida atractiva. Nuestro poder de negociación para reconciliar a la otra parte proviene del contraste entre las consecuencias de la falta de acuerdo y el atractivo de los beneficios del acuerdo.
Es fácil para la otra parte interpretar mal nuestro intento de educar como un intento de derrotarlos. Por cada gramo de poder de negociación que usamos, necesitamos agregar un gramo de conciliación. Incluso si tenemos una ventaja de poder de negociación decisiva, no deberíamos imponer un acuerdo humillante al otro lado.
Déjelos tomar sus propias decisiones. Respete su libertad de elegir entre las consecuencias de la falta de acuerdo y los beneficios de un acuerdo. No le dé una decisión a la otra parte. Permítales dar forma a los detalles. Esto le permite asumir la propiedad de la decisión.
Suponiendo que tengamos éxito en reconciliar a la otra parte, ahora nos enfrentamos a un desafío final: traducir su nueva voluntad de negociar en un acuerdo firme y duradero.
Llegar a un acuerdo es una cosa; implementar el acuerdo es otra. La otra parte puede no cumplir con los términos. Necesitamos diseñar un acuerdo que induzca a la otra parte a cumplir su palabra y nos proteja si no lo hace. No necesitamos actuar con desconfianza; actuar independientemente de la confianza.
Diseñe el trato para minimizar nuestros riesgos. No confíe únicamente en un tribunal para hacer cumplir nuestro acuerdo; el litigio puede ser largo y costoso. Si tenemos dudas sobre la confiabilidad de la otra parte, estructure el trato de forma que no tenga que cumplir con nuestra parte del acuerdo hasta que ellos cumplan con la suya. Si somos un comprador, haga arreglos para retrasar nuestros pagos o ponerlos en custodia hasta que el vendedor haya entregado todos los bienes prometidos. Si recientemente hicimos una venta a un cliente errático, no acumule mucho inventario por su bien. Espere hasta que desarrollen un historial de pago puntual.
Deberíamos incorporar garantías en el acuerdo. Hacer que sea difícil para nuestra contraparte dar marcha atrás al involucrar a otros. Intente asegurar las firmas de los jugadores clave del otro lado. Invite a las personas o instituciones que le interesan a nuestra contraparte a que sean testigos del acuerdo. Anuncie el trato públicamente.
No dejes que la otra persona trate nuestras dudas como un ataque personal. Si la persona dice «Confía en mí», podemos responder «Confío en ti» y explicarle que es una práctica comercial normal: «Personalmente, estamos seguros de que nada saldrá mal con nuestros arreglos, pero nuestrabogado insiste en la rutina de incluir las siguientes garantías «.
Incorporar un procedimiento de resolución de disputas. Las garantías nos ofrecen un último recurso si nuestra contraparte incumple el acuerdo pero no nos dan un primer recurso. Para eso, necesitamos establecer de antemano un procedimiento de resolución de disputas. Nuestro contrato debe especificar lo que sucederá si una de las partes siente que la otra no está cumpliendo con los términos del acuerdo.
Un procedimiento típico de resolución de disputas podría especificar que primero intentaremos negociar una resolución de nuestras diferencias. Si, después de treinta días, no podemos llegar a un acuerdo, llamaremos a un mediador. Si el mediador no tiene éxito en treinta días más, someteremos nuestra disputa a un arbitraje vinculante por parte de un tercero mutuamente aceptable. Deberíamos considerar incluir un procedimiento de resolución de disputas en cada acuerdo que hagamos.
Una negociación difícil puede dañar fácilmente nuestra relación. Si el otro lado abandona la mesa con resentimientos, es posible que no haga un buen trabajo al implementarlo. Es de nuestro interés que nuestra contraparte se sienta lo más satisfecha posible al concluir la negociación.
Debemos resistir la tentación de luchar por el último beneficio. Deberíamos dejar algo de flexibilidad para el final porque queremos que sientan que ganaron la última ronda. Queremos que piensen que lo hicieron bien. Apunte a la satisfacción mutua. Su satisfacción puede dar sus frutos en la implementación del acuerdo y en las negociaciones futuras.
Mientras dependamos de ellos para llevar a cabo los términos del acuerdo, es prudente mantener una buena relación de trabajo. Si corresponde, organice una ceremonia de firma y una celebración para ambas partes. Consulte con la otra parte con regularidad para asegurarse de que crean que estamos cumpliendo con nuestra parte. Y resuelva con prontitud las quejas que planteen. La garantía de un acuerdo duradero es una buena relación de trabajo.
Apunte a la satisfacción mutua, no a la victoria
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