Sesgo de acción
Se debe a dos elementos, el optimismo excesivo y la sobreconfianza. En el mundo de los negocios se suele premiar actuar aun cuando no tenemos suficiente información, comparado con mantener lo que hacemos. Esto nace de la cultura del emprendimiento, y aunque es útil, es imprescindible hacer un análisis correcto de os riesgos asociados al proceso. El problema es que la confianza excesiva en nuestras habilidades y conocimiento pueden nublar nuestro juicio, causar una lectura erronea del riesgo asociado y de la información que realmente tenemos. La suerte tiene un efecto mucho mas grande del que creemos en nuestros exitos, y debemos aceptarlo para evitar riesgos innecesarios.
Sesgo de confirmación: Lleva a que demos más peso a la información que confirma lo que sabemos, o queremos creer.
Sesgo de anclaje: Lo primero que aprendemos sobre cualquier factor o elemento marca en gran medida lo que vayamos a pensar en un futuro. Esto significa que si nos enseñan a hacer algo de una forma es probable que lo mantengamos aun cuando no es correcto.
Sesgo de grupo, o prueba social: Tendemos a tener la opinión mayoritaria, no porque sea la mejor sino para formar parte del grupo.
Sesgo del egocentrismo: Nos centramos demasiado en lo que pensamos nosotros, y le damos más valor del que tiene realmente. Un ejemplo de esto es el bias de la aversión a la pérdida y cómo le damos mucho más valor a algo cuando pasa a ser nuestro. Otro efecto de este sesgo es la falta de empatía, dificulta poder entender el punto de vista de los demás y lo que realmente piensan, o cómo les pueden afectar nuestras acciones.
Sesgos relacionados con la comprensión de las alternativas
Aversión a la perdida:Le damos mucho más valor a lo que tenemos que a lo que podríamos ganar. Si existe la posibilidad de perder algo, es mucho menos probable que estemos dispuestos a hacer algo.
Falacia del coste hundido: Nos cuesta entender el coste real de algo. Por ejemplo, decir que algo es gratis aumenta la posibilidad de usarlo o hacerlo, aun cuando el coste real asociado a ello nunca es gratis.
Aumento del compromiso: Cuando hemos invertido en algo es menos probable que lo dejemos, simplemente porque ya hemos invertido algo de tiempo o dinero y la aversión a la pérdida nos impide dejarlo.
Sesgo del control: Tendemos a creer que tenemos más control del que tenemos realmente sobre lo que nos sucede.
Sesgo del status quo: Por defecto preferimos seguir como estamos en lugar de dedicar energía a buscar una opción mejor.
Sesgo del presente: Damos más valor a las recompensas a corto plazo que a las recompensas a largo plazo.
Todos estos sesgos pueden afectar al funcionamiento del sistema 1, y llevar a que haga un análisis erróneo de la información, y además son la razón por la que nos cuesta sacar partido al sistema 2, nos hacen pensar que podemos llegar a l respuesta correcta y que no hace falta pensar.
Y aqui es donde entra el fenómeno de arquitectura de decisión. El objetivo de la arquitectura de decisión es el de mejorar la fiabilidad de las decisiones, a través de crear estructuras para mejorar la presentación de la información. De esta forma se puede “empujar a los empleados en una dirección”, mientras aun mantienen su libertad de decisión.
Google está usando esta metodología en sus cafeterías. Cada vez que un empleado quiere comer algo en la cafetería, pueden ver un letrero en el que pone que comer en un plato mas grande lleva a comer mas. Con este simple cambio han conseguido que hasta el 50% de los empleados usen platos pequeños. Esto puede o no traducirse en mejores hábitos alimenticios, o al menos menor probabilidad de desarrollar obesidad, pero al menos es una gran forma de reducir gastos en catering.
Ajustar las opciones del entorno puede llevar a grandes mejoras de los sistemas con un coste bajo o inexistente. Entre las tácticas esta cambiar el orden en que se presentan las alternativas, cambiar las palabras usadas, ajustar el proceso de selección y escoger que existe en las opciones por defecto.
Durante muchos años las empresas estadounidenses usaban planes de jubilación en los que había que decidir entrar. Pero hoy en dia lo hacen de forma automática. Con este sistema de opt-in, los empleados envian una fracción de su sueldo a planes de jubilación seleccionados, a menos que se decida no hacerlo. La tasa de participación en sistemas con opt-in es de alrededor del 50% tras 1 año en la empresa, pero en el caso del opt-in automático, la entrada es del 90% de los empleados. Este ejemplo muestra lo importante que es el efecto de la opción por defecto, pero siempre hay que recordar que debemos informar a los empleados de lo que están haciendo.
Otro ejemplo es como en España la tasa de donación de órganos es una de las mas altas en todo el mundo. Esto se debe a que todos contamos como donantes de órganos por defecto, y para dejar de serlo debemos especificarlo. De esta forma, se consigue que gran parte de la población que de otra forma simplemente no pensaría en ello, contribuya a salvar vidas.
Este enfoque ha demostrado ser mucho más efectivo que otros más clásicos para mejorar la toma de decisión, como es el caso de ofrecer incentivos, o usar programas educativos.
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