¿Cómo sacar partido a la arquitectura de decisiones?

Las emociones son parte de la razón por la que el sistema 1 puede fallar, pero también pueden convertirse en una herramienta para sacarle partido.

Generar emoción

En un experimento por investigadores del Harvard Business School, se separó a nuevos empleados en dos grupos. En el primer grupo les preguntaron sus fortalezas y cómo las podrían aplicar en sus nuevas posiciones. En el segundo grupo no se ofreció tiempo para hacer una reflexión interna.

El resultado fue que los empleados del primer grupo se sentían mucho más identificados con la empresa, y redujo tanto la tasa de abandono de los empleados, como la satisfacción de los clientes.

Sacar partido a los sesgos cognitivos

Sabemos que la aversión a la pérdida hace que sintamos mucho más dolor por perder algo que por ganar otra cosa, y que le damos más importancia a información que recordamos con más facilidad, normalmente asociado con información que resalta.

La organización Behavioral Insights Team, llevó a cabo un estudio en el que cambiaron la terminología asociada a las cartas para reclamar el pago de impuestos a vehículos, de una mas “legislativa” a una más directa “Paga tus impuestos o pierde tu coche” y otra en la que tenía el mismo mensaje pero con una foto del vehículo. El resultado fue una mejora del 6% y del 20% en los pagos respectivamente, aunque hasta cierto punto me parece un enfoque más parecido a una amenaza que a otra cosa.

Otro enfoque puede ser el de resaltar las consecuencias de no cumplir, para motivar a trabajadores menos motivados. Se ha visto que tener un flujo constante de buenos empleados en ventas, motiva a los que menos resultados tienen porque les lleva a pensar que pueden perder su trabajo y se esfuerzan mas. Se conoce como el efecto de “man on a bench” y puede aumentar los resultados en hasta un 5%.

Simplificar el proceso es otra forma de “controlar el flujo de decisiones”. Cuanto mayor sea la complejidad mas probable es que se siga con el status-quo

Mejorar la evaluación de alternativas

Usar evaluaciones conjuntas en lugar de separadas. Se basa en evaluar todos los elementos de golpe, en lugar de evaluarlos de forma secuencial. Nuestro cerebro funciona comparando elementos y decidiendo que es mejor, debido a que entender que es bueno de por si es mas complicado. De esta forma, evaluar todas las opciones a la vez, permite compararlas. Mientras que evaluarlas de una en una permite que actuen los sesgos cognitivos.

Crear oportunidades para reflexionar. Crear tiempo para pensar es una forma de activar el sistema 2 y sacarle partido. En el ejemplo de los medicamentos a domicilio, se vio que hacer que decidieron de forma activa entre ir a por el medicamento y recibirlo en casa, llevo a un aumento de 6 veces del número de empleados que optaban por la opción a domicilio. En cifras, se convirtió en aproximadamente 1 millón de dólares extra. Reflexionar, escribiendo lo que se ha entendido y explicandoselo a otra persona puede mejorar el rendimiento de los empleados en hasta el 25% comparado con otros que simplemente trabajan 30 minutos más.

Usar avisos de planificación. Son típicas las situaciones en las que se planea algo pero no se lleva a cabo al final. Usar simples avisos o recordatorios pueden ayudar a que se sigan los planes. En un ejemplo, se enviaron cartas a empleados de una empresa en las que se mencionaba las ventajas de vacunarse y un espacio en blanco para especificar cuando irían. Simplemente con hacer esto, aun cuando no estaban concertando una cita, aumento el numero de empleados vacunado en un 13%.

Se puede aplicar también al trabajo en equipo. Cuando un proyecto acaba mal, son muchos los equipos que “juran hacerlo mejor”, pero que estos juramento suelen tener poca utilidad práctica, y se vuelven a cometer los mismos errores. Para evitarlo, se pueden crear “mapas” para las metas especificando cuándo y cómo se hará. Con esto, y creando recordatorios para mirarlo, se puede reducir la probabilidad de cometer los errores.

Añadir recordatorios puede maximizar el resultado. En el libro El Efecto Checklist, el autor Atul Gawande, menciona como introducir un checklist en el hospital para asegurarse de tener todo y saber los pasos antes de una operación, consiguió reducir en 36% el número de complicaciones y en 47% el número de muertes.

Ver el conjunto. Preguntar ¿qué podría hacer? en lugar de ¿que debería hacer? puede ayudarnos a pensar en más perspectivas. Se ha visto que hasta el 71% de las decisiones de las empresas se piensa en cuestión de si se debería hacer o no algo. Esto lleva a que solo se piense en una alternativa, la que se plantea primero, y que aumente la posibilidad de equivocarse. Cambiarlo por pensar en que se podría hacer, multiplica las posibilidades. 

El ejemplo opuesto, es cuando se ha tomado una buena decisión y se quiere mantener. Si pensamos que deberíamos comer bien, o que podríamos comer más sano, lo mas seguro es que no lo cumplamos. En cambio, si pensamos, tengo que comer sano, la probabilidad de cumplirlo se multiplica, porque es un deber, no existe otra opción.

Aumentar la responsabilidad. Aumentar lo responsable que se siente alguien respecto a cierto tema, puede aumentar la probabilidad de que tengan más cuidado la próxima vez y que reduzcan los bias que les afectan.

Motivar a evaluar información contraria a la deseada. El sesgo de confirmación crea un punto ciego en nuestro criterio al no tener en cuenta información que no concuerda con lo que queremos creer. Motivar a tener en cuenta esta información, puede aumentar nuestra percepción de ella y mejorar nuestra comprensión de forma que las decisiones finales sean mejores. Simular que pasaría si tomamos cada una de las posibles decisiones, nos permite ver cual es la mejor, sin tener que invertir tiempo en alguna, y evitando por lo tanto que la aversión a la pérdida no nos deje cambiar a una opción mejor. Una estrategia para hacer esto es la recomendada en el libro de los 6 sombreros. Para maximizarlo, debemos evitar que las personas siempre estén a cargo del mismo campo y punto de vista, si han de pensar en otros maximizamos el proceso.

La última estrategia que se puede usar, es la de cambiar la opción por defecto a la correcta, de forma que no haya que pensar.

Establecer la opción por defecto.  Si ponemos la opción más adecuada por defecto, sabemos que la mayor parte de las personas la aceptarán, y por lo tanto podemos mejorar el criterio a nivel organización con un simple cambio.

Añadir ajustes automáticos. Otro sistema es el de añadir ajustes automáticos que corrijan para los efectos del sistema 1 o sistema 2 y los sesgos que les puedan afectar. En Microsoft se vio que los programadores suelen subestimar cuánto tiempo tardarán en hacer algo, caen en la llamada falacia de la planificación. La solución de Microsoft fue añadir tiempo extra basado en información de proyectos anteriores. Este tiempo puede ser de entre el 30 y el 50% del tiempo estimado según el proyecto.

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