Si bien le gustaría discutir los intereses de cada parte y cómo satisfacerlos, es probable que la otra parte insista en su posición. ¿Qué puede hacer si la otra persona adopta una posición inflexible? ¿Qué pasa si la persona profundiza («No aceptaré nada menos»), amenaza («No quiero meterte en ningún problema») o nos presenta un hecho consumado («Ya le dije al otros jefes de departamento que usted tomará el corte ”)?
Haga lo contrario de lo que pueda sentirse tentado a hacer. Trate a nuestro oponente como a un compañero. En lugar de rechazar lo que dice nuestro oponente, acéptelo y replanteelo como una oportunidad para hablar sobre el problema. Reencuadrar significa desviar la atención de la otra parte de las posiciones hacia la tarea de identificar intereses, inventar opciones y discutir estándares justos para seleccionar una opción.
Modifíquelo diciendo: “Eso es interesante. ¿Por qué quieres eso? Ayúdanos a comprender el problema que estás tratando de resolver «. En el momento en que responden, el foco de la conversación pasa de las posiciones a los intereses. Acabas de cambiar el juego.
Reencuadrar funciona porque cada mensaje está sujeto a interpretación. Tienes el poder de negociación de la percepción positiva, la capacidad de poner un marco de resolución de problemas en torno a lo que dice la otra parte. Ellos estarán de acuerdo con nuestra reinterpretación, en parte porque están sorprendidos de que usted no haya rechazado su posición y en parte porque están ansiosos por continuar con su argumento.
Debido a que se están concentrando en el resultado de la negociación, es posible que ni siquiera se den cuenta de que usted ha cambiado sutilmente el proceso. En lugar de concentrarse en posiciones en competencia, está descubriendo cómo satisfacer los intereses de cada lado. No es necesario que le pidas permiso a la otra parte. Simplemente comience a jugar el nuevo juego.
La forma obvia de dirigir la atención de la otra parte hacia el problema es contárselo. Pero hacer afirmaciones puede generar resistencias. Deberíamos hacer preguntas. En lugar de darle al otro lado la respuesta correcta, deberíamos hacer la pregunta correcta. Deje que el problema sea su maestro.
Una pregunta de resolución de problemas centra la atención en los intereses de cada lado, las opciones para satisfacerlos y los estándares de justicia para resolver las diferencias.
Aquí hay algunas preguntas útiles: Pregunte «¿Por qué?» En lugar de tratar la posición de la otra parte como un obstáculo, trátela como una oportunidad. Cuando le dicen su posición, le están dando información útil sobre lo que quieren. Invítelos a que se lo digan preguntando: «¿Por qué quieres eso?» «¿Cuál es el problema?» o «¿Cuáles son nuestras preocupaciones?»
Descubra qué los motiva. Cómo preguntas algo es tan importante como lo que preguntas. Si las preguntas directas suenan conflictivas, colóquelas de forma indirecta: «No estoy seguro de entender por qué quiere eso», «Ayúdenos a ver por qué esto es importante para usted» o «Parece
para sentirme muy fuerte acerca de esto, me interesaría entender por qué «. Es útil comenzar una pregunta con un reconocimiento: “Escucho lo que estás diciendo. Estoy seguro de que la política de la empresa tiene un buen propósito, ¿podría explicarme? » Al mostrar nuestro interés y respeto, recuerde que nuestro tono, expresiones faciales y lenguaje corporal son tan importantes como nuestras palabras.
La posición de línea dura de la otra parte puede tener menos que ver con sus propias preocupaciones que con las de su jefe, junta directiva, accionistas, miembros del sindicato o familia. Pregunte también sobre sus intereses. ¿Pregunte por qué no?» Si la otra parte es reacia a revelar sus intereses, tome un rumbo indirecto. Si preguntar por qué no funciona, intente preguntar por qué no.
Proponga una opción y pregunte «¿Por qué no hacerlo de esta manera?» o «¿Qué estaría mal con este enfoque?» A las personas reacias a revelar sus preocupaciones generalmente les encanta criticar. Sin ser consciente de ello, le acaban de dar información útil sobre sus intereses, sus preocupaciones sobre las ventas, sus preocupaciones sobre la presión de la junta y su miedo a perder su trabajo.
Si la otra parte aún no revela sus intereses, deberíamos mencionarlos y pedirles que nos corrijan. Pocas personas pueden resistir la tentación de corregir el malentendido de alguien sobre sus intereses. “Eso no es correcto. te has olvidado de… ”y se va contando sus intereses.
Si la otra parte aún se resiste, puede ser porque temen que usemos la información para aprovecharnos. Para generar confianza y hacer que se sientan cómodos, dígales primero nuestros intereses: “Me gustaría acelerar la producción para aprovechar el nuevo mercado. las distribuidores están respirando en mi cuello por el producto y, personalmente, sentimos que mi credibilidad está en juego. ¿Puede contarnos un poco sobre las limitaciones que le dificultan acelerar la producción? » Si revelar nuestros intereses nos hace sentir vulnerables, no necesitamos contarlo todo al principio. Brinde a la otra parte un poco de información sobre nuestros intereses, pregúnteles sobre los suyos, luego bríndeles información, y así sucesivamente. Genere confianza de forma incremental.
Pregunte «¿Y si?» El siguiente paso es involucrar a la otra parte en la discusión de opciones.
Si conseguimos que nuestro cliente responda a cualquiera de estas preguntas, convertimos la conversación en una sesión de lluvia de ideas. Tome la posición de nuestra contraparte y replanteela como una posible opción entre muchas.
Si nuestra contraparte comienza a criticar nuestras opciones, podría decir: “Me gustaría escuchar nuestras críticas, pero ¿podemos posponerlas hasta que tengamos todas las opciones sobre la mesa? Entonces podremos ver cuál funciona mejor «. Dado que juzgar inhibe la creatividad, invente primero y evalúe después.
Otra forma de involucrar a la otra parte en una discusión de opciones es pedir su consejo. Probablemente sea lo último que esperan. Pregunte «¿Qué sugieres que hagamos?» «¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?»
La posición de la otra parte puede parecerle irrazonable. Sin embargo, en lugar de rechazarlo, puede utilizarlo como punto de partida para una discusión sobre los estándares de equidad. Actúe como si tuvieran que creer que su posición es justa. Dígales: “Debes tener buenas razones para pensar que es una solución justa. Me gustaría escucharlos «.
A veces, para iniciar una discusión sobre un resultado justo, es posible que deba proponer un estándar usted mismo. Si la otra parte rechaza nuestro estándar, desafíalos a que propongan uno mejor. Una discusión de diferentes estándares seguirá logrando nuestro objetivo de cambiar el enfoque de las posiciones a los resultados justos.
No bastará con cualquier pregunta. Debe ser abierto y revelador. cómo formula la pregunta determina la respuesta. Su contraparte puede responder fácilmente no a las preguntas precedidas por «es», «no es», «puede» o «no puede». Haga una pregunta que no pueda ser respondida con un no. En otras palabras, hazlo abierto.
Anteponga nuestra pregunta con «cómo», «por qué», «por qué no», «qué» o «quién». nuestra contraparte no puede responder fácilmente a un no, a preguntas como «¿Cuál es el propósito de esta política?» «¿Quién tiene la autoridad para otorgar una excepción?» y «¿Cómo nos aconsejaría que procedamos?»
Es igualmente frustrante para ellos negociar con nosotros si sus instrucciones están escritas en piedra. Si solo hacemos preguntas para las que tienen instrucciones, no se moverán. En su lugar, ¿deberíamos hacer preguntas para las que no tienen instrucciones? Nuestras preguntas deberían hacerles pensar. Al considerar nuestras preguntas, la otra parte puede cambiar su forma de pensar y estar dispuesta a llegar a un acuerdo.
Un error común es seguir hablando después de preguntar. Esto muestra nerviosismo, falta de confianza y los priva de este tiempo creativo. Debemos resistir esta tentación y esperar una respuesta de nuestra contraparte negociadora. Después de todo, hemos hecho una pregunta perfectamente legítima. Deja que el silencio y la incomodidad hagan su trabajo. La otra parte puede eventualmente responder con información sobre sus intereses, o una posible opción, o un estándar relevante. En el momento en que lo hacen, se involucran en el juego de la negociación de resolución de problemas.
Si una pregunta no produce los resultados que buscamos, pruebe con otro ángulo, tal como lo haría un entrevistador hábil. Si observamos la práctica de los negociadores exitosos, descubriremos que hacen innumerables preguntas.
¿Qué pasa si nuestro oponente toma una posición extrema, nos dice «Tómalo o déjalo» o establece una fecha límite rígida? Podemos ignorarlo, reinterpretarlo o probarlo. Ignora la posición extrema. No podemos estar seguros de si lo dicen en serio o simplemente están fanfarroneando. Pruebe su seriedad ignorando la táctica. Sigue hablando del problema como si no hubiéramos escuchado lo que dijeron o cambiamos de tema por completo. Si son serios, repetirán su mensaje.
Reinterpretar la posición extrema como una aspiración. Nuestra reinterpretación le facilita la salida elegante de su compromiso.
O imagina que tienes que lidiar con un plazo rígido establecido por nuestro oponente. En lugar de rechazarlo, puede suavizarlo reinterpretándolo como un objetivo: “A todos nos gustaría concluir esta negociación para entonces. Eso sería ideal. será mejor que nos pongamos manos a la obra de inmediato «. Luego, aborde el problema con gran entusiasmo para mostrar nuestra buena voluntad. Tome la posición extrema en serio, pero pruébela.
Por ejemplo, trate la fecha límite de su oponente con seriedad, pero a medida que se acerque, haga arreglos para que lo llamen para una llamada telefónica urgente o una reunión. Los negociadores de rehenes, por ejemplo, encontrarán algún evento creíble pero “incontrolable”, como un feriado bancario, que les imposibilite reunir el dinero del rescate a tiempo para cumplir con la fecha límite de los terroristas. Un negociador destacado explica: “Nos gustan los plazos. Cuanto más corto, mejor. Porque una vez que hemos roto la fecha límite, los hemos eliminado de su plan de juego «. Otra forma de probar una posición extrema sin desafiarla directamente es hacer preguntas.
No olvide que podemos convertir la posición extrema del otro lado a nuestro favor. Si le han dado una fecha límite inflexible, por ejemplo, puede decir: “Me gustaría poder de negociación convocar a la junta para hacerle una oferta generosa, pero en vista del problema de tiempo, esto es lo que puedo hacer en el momento.» O “Para cumplir con nuestra fecha límite, necesitaremos ayuda. ¿Puedes encargarte de la recogida y la entrega? «
¿O si nuestro oponente nos amenaza, nos insulta o nos culpa por algo que salió mal? Podemos ignorar el ataque. Un enfoque es fingir que no escuchamos el ataque y seguir hablando del problema. Si la otra parte ve que sus tácticas abusivas no funcionan, se detendrán.
Replantee un ataque contra usted como un ataque al problema. Podrías ponerte a la defensiva y ser hostil. O puede ignorar la crítica personal, reconocer el punto y reinterpretarlo como un ataque al problema: “Puede que tenga un punto ahí. ¿Cómo mejorarías …? «
Su atacante está haciendo dos afirmaciones: primero, que nuestra propuesta no es buena; y segundo, que no eres bueno. Tiene el poder de negociación de elegir qué reclamo desea abordar. Al elegir la preocupación legítima sobre la propuesta, puede esquivar eficazmente el ataque personal y dirigir la atención de nuestro oponente hacia el problema.
Replantee un ataque personal como amistoso. En la vida cotidiana, podemos replantearnos un ataque personal como una muestra de preocupación y volver a centrarnos en el problema. Por ejemplo, si nuestro oponente trata de inquietarnos diciendo “Sabes, no te ves muy bien. ¿Seguro que te sientes bien? podría responder: “Gracias por nuestra preocupación. Me siento muy bien ahora que nos estamos acercando a un acuerdo «. Cuando nuestro oponente nos critica por un incidente pasado, no debemos perder la oportunidad de preguntar «¿Cómo nos aseguramos de que vuelva a suceder?» Replantee la culpa como responsabilidad conjunta de abordar el problema.
Replantee de «usted» y «yo» a «nosotros». «Nosotros» crea una postura de lado a lado, llamando la atención sobre intereses comunes y metas compartidas.
Una forma sencilla de replantear la situación de «usted» o «yo» a «nosotros» es a través del lenguaje corporal. Cuando las personas discuten, por lo general se paran o se sientan cara a cara, expresando físicamente su confrontación. Busque una excusa para sentarse uno al lado del otro. Saque un documento o acuerdo propuesto y siéntese junto a nuestra contraparte para revisarlo. Hablar uno al lado del otro no transformará la situación, pero reforzará la idea de que somos socios que afrontan juntos un duro desafío.
La táctica más difícil de replantear es un truco. Los trucos aprovechan las suposiciones comunes hechas en la negociación de buena fe de que la otra parte está diciendo la verdad, que cumplirán sus promesas, que sí tienen la autoridad que implican y que una vez que se resuelva un problema, no lo hará. ser renegociado. Los trucos son difíciles de replantear porque ya están redactados en un lenguaje de cooperación y razonabilidad para engañarte.
Podríamos desafiar el truco directamente, pero los riesgos son altos. Por un lado, podríamos estar equivocados. E incluso si tenemos razón, es probable que nuestro oponente se ofenda por ser llamado tramposo o mentiroso, y nuestra relación se verá afectada. La alternativa a rechazar el truco es seguirle el juego. Responda como si la otra parte estuviera negociando de buena fe, pero actúe un poco lento y haga preguntas de sondeo para probar su sinceridad. Si la otra parte es sincera, nuestras preguntas no harán ningún daño. Si están tratando de engañarte, expondrás el truco. Como no los ha enfrentado, pueden salvar las apariencias fingiendo que todo fue un error o un malentendido.
Haga preguntas aclaratorias. Haga preguntas para verificar y aclarar las afirmaciones de la otra parte. Verifique sus suposiciones cuando mencionen autoridades o metodologías “infalibles”. No dudes en presionar un poco. Y esté atento a las ambigüedades en sus respuestas, así como a las evasiones directas. Si detecta una contradicción, no la desafíe directamente. Simplemente actúe confundido: “Lo siento, me temo que no entendemos. ¿Podrías explicar cómo se relaciona esto con lo que dijiste antes? » Una forma de poner a prueba nuestras sospechas es plantear al otro lado preguntas cuyas respuestas ya conoce. Podemos aprender mucho observando cómo sombrean sus respuestas.
Un truco común es engañarlo haciéndole creer que tienen autoridad para tomar decisiones cuando no la tienen. Es posible que utilicemos toda nuestra flexibilidad para descubrir que tienen que obtener la aprobación de su jefe o de la junta, quienes bien pueden solicitar concesiones adicionales. Para protegernos, debemos hacer preguntas desde el principio para aclarar la autoridad de la otra parte: «¿Estoy en lo correcto al asumir que tenemos la autoridad para resolver este asunto?» Debemos asegurarnos de obtener una respuesta específica. Si no tiene plena autoridad, averigüe quién más debe estar de acuerdo y cuánto tiempo llevará obtener la respuesta.
Otro truco habitual es la demanda de última hora una vez que hemos llegado a un acuerdo. En lugar de cuestionar la demanda, podemos preguntar: «¿Está sugiriendo que reabramos la negociación?» Si nuestro oponente dice que no, podemos decir: «Bueno, entonces creemos que deberíamos seguir con el acuerdo que ya hemos alcanzado». Sin embargo, si la respuesta es sí, podemos decir: “Está bien. Lo trataremos como un borrador conjunto con el que ninguna de las partes está comprometida. Consulte con nuestro jefe y yo lo consultaré con el mío y nos reuniremos mañana para discutir posibles cambios «. Si nuestro oponente obtiene algo extra, deberíamos obtener algo a cambio. Haz una solicitud razonable. Tenemos una ventaja al tratar con embaucadores que no tenemos con personas que no cooperan abiertamente, y es su interés en parecer razonables. Confíe en su palabra y póngala a prueba, colocándolos así en un dilema. O viven a la altura de su pretensión de cooperación o abandonan la farsa por completo. En otras palabras, podemos administrar una «prueba de solicitud razonable».
Diseñe una solicitud razonable que la otra parte estaría de acuerdo si fueran realmente cooperadores. Si, por ejemplo, sospechamos que pueden estar ocultando deudas que son difíciles de cobrar, diga «Si no le importa, me gustaría que mi contador revisara sus libros y verificara las cuentas por cobrar, como un negocio estándar rutina.» Si el vendedor se niega a permitir que nuestro contador revise sus libros, parecerá poco cooperativo y podemos concluir que no podemos confiar en lo que nos ha dicho.
Si nuestro oponente cita a un «socio de corazón duro» como justificación para una demanda adicional, podemos hacer la siguiente solicitud: «Disculpe. No estoy seguro de entender. ¿Cometimos un error al no incluir a X en nuestras discusiones anteriores? Odio pensar que te he puesto en un aprieto aquí. Tal vez deberíamos reunirnos con ellos y repasar los términos que discutimos. ¿Podemos concertar una reunión?
Puede permitirnos reunirnos con el socio, lo que debería darnos una mejor idea de sus objeciones y si es un truco. O puede negarse a que nos encontremos con ellos, lo que debería ponernos en guardia. O puede abandonar la táctica por completo y ceñirse al acuerdo original. Cualquiera que sea el resultado, tenemos la libertad de realizar un seguimiento con más solicitudes razonables y preguntas aclaratorias.
Si, a pesar de todos nuestros esfuerzos, nuestro oponente continúa recurriendo a posiciones extremas, ataques y trucos, debemos replantear la conversación de otra manera. Refundirlo como una negociación sobre la negociación. En realidad, hay dos negociaciones en curso.
Uno es la negociación sobre el fondo: los términos y condiciones.
El segundo es la negociación sobre las reglas del juego. ¿Cómo se llevará a cabo la negociación?
Por lo general, esta segunda negociación permanece tácita. Sin embargo, si no hemos tenido éxito en cambiar el juego, debemos hacer explícita esta negociación. Necesitamos hablar sobre el comportamiento de nuestro oponente. Basta con sacarlo a colación.
Las personas que usan tácticas generalmente están investigando para ver qué pueden salirse con la suya. Para que se detengan, es posible que debamos hacerles saber que sabemos lo que están haciendo. Si quieren un acuerdo, abandonarán la táctica.
El problema es que la otra parte puede confundir que llamemos la atención sobre su táctica con un ataque. El secreto es replantear su táctica como una contribución interesante y no como un truco encubierto.
Deberías facilitar que la otra parte abandone sus tácticas. Si están siendo particularmente groseros, por ejemplo, indíquelo ofreciéndoles una explicación o una excusa: «Parece que estás teniendo un día difícil». Si te amenazan, pregúntale en un tono tranquilo y algo sorprendido: «No tienes la intención de amenazarme, ¿verdad?» Les ofrece una salida.
En caso de que hayamos malinterpretado el comportamiento de la otra parte, tal enfoque asegura que poco o ningún daño saldrá de él. No acuse al otro lado. Solo toma nota de lo que están haciendo. Si una persona te interrumpe constantemente, míralo a los ojos, usa su nombre y dile: «¿Puedo terminar mi oración?» Use un tono no confrontativo y práctico. Piense en usted mismo como un amigo que le brinda comentarios útiles. Dígale amablemente sobre su comportamiento.
Si sacarlo a colación no es suficiente, es posible que debamos tener una negociación completa sobre las reglas del juego. Lleve a nuestro oponente a un lado y dígale: “Nos parece que cómo estamos negociando no conducirá al tipo de resultado que ambos queremos. tenemos que dejar de discutir sobre los problemas y discutir las reglas del juego «. informalmente, podríamos decir: «Algo me está molestando y me gustaría hablar con usted».
Identificar intereses, generar opciones sobre cómo negociar y discutir estándares de comportamiento justo. Si, por ejemplo, nuestro oponente se niega a hablar de cualquier tema que no sean posiciones, podríamos explicar: “Mi interés es lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio de forma eficiente y amigable. Como yo lo veo, para que podamos lograr esto tenemos que estar dispuestos a escucharnos unos a otros, compartir información sobre nuestros intereses y hacer una lluvia de ideas juntos. Si comprendemos mejor nuestros intereses, puede satisfacerlos. ¿Lo intentamos?
Sin cuestionar la honestidad de nuestro oponente, discuta la equidad de tácticas particulares: “¿Qué pasaría si pidiéramos concesiones adicionales después de llegar a un acuerdo? ¿Consideraríamos eso una táctica legítima? » Haga una solicitud específica sobre cómo nos gustaría que la otra parte cambiara su comportamiento. Si continúan atacándonos personalmente, podemos decir con calma: «Estoy dispuesto a hablar de esto cuando quieras dejar de atacarme».
Una vez que hayamos acordado las reglas, podemos volver a negociar el fondo de forma constructiva y productiva.
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