Cómo mejorar el proceso de toma de decisiones Según Daniel Kahneman y Amos Tversky

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Desde el instituto nos enseñan lo importante que es encontrar la respuesta correcta, y crecemos con el deseo de poder elegir las mejores decisiones en cada situación. Pero decidir no es fácil, y mucho menos elegir la opción óptima.

La falta de tiempo, energía, recursos, y nuestra falta de control sobre las emociones, llevan a que tomar decisiones acertadas sea una ardua tarea, sobre todo cuando se trata de decisiones importantes.

A la hora de tomar decisiones existen dos tipos de sistema según Daniel Kahneman:

El sistema 1 hace referencia a nuestra capacidad de tomar decisiones rápidas y de forma intuitiva. Pero también tiene la desventaja de que se ve afectado en mayor medida por nuestros bias y emociones.

El sistema 2 es el que nos permite tomar decisiones con calma y razonadas, pero este también puede verse afectado por ciertos bias, como el de prueba social, o el sesgo de confirmación.

Ambos tienen sus ventajas y desventajas, pero sin duda el que deberíamos intentar usar en el caso de decisiones importantes es el sistema 2, ya que el tiempo que nos da nos puede permitir reducir el efecto de cualquier tipo de bias.

Cuando es útil el sistema 1 

El sistema 1 no es perjudicial de por sí, y muchas veces es la mejor opción. Poder tomar decisiones rápido y poder dedicarles el tiempo justo como para que nuestra inversión de tiempo sea igual o inferior al beneficio generado es una de las razones por las que es tan importante trabajar en los campos que mejor se nos dan, y la base de los principios de la ventaja competitiva y el coste de oportunidad.

Si desarrollamos conocimiento sobre un tema podemos formular hipótesis al respecto para testear nuestra comprensión. Estas hipótesis nos permitirán entender cuales son los factores de más peso para determinar resultados en ciertas situaciones y con el tiempo nos permitirán determinar de forma intuitiva las formas más óptimas basadas en experiencia de hacer algo, es decir, intuición.

Esta intuición a su vez nos permite reducir el tiempo necesario para hacer ciertas tareas con éxito y con ello reduce el coste de oportunidad asociado a una tarea, de forma que la intuición podría considerarse como la base del principio de la ventaja competitiva. Pero esta velocidad viene a un precio, reduce el campo de visión y fuerza a usar la experiencia para decidir, de forma que es altamente dependiente del contexto.

Por eso, cuando se trata de decisiones de una gran importancia y riesgo asociado, es mejor usar el sistema 2. El mindfulness y el sistema 2 de pensamiento son las únicas herramientas que tenemos para reducir el efecto de usar heurísticas para tomar decisiones y fallar. El principio de mindfulness nos ayuda a tomar control de nuestros pensamientos y crear las condiciones necesarias para la meta-cognición, y la metacognición a su vez nos permite hacer uso del sistema 2 y reducir, en cierta medida, el efecto de los bias.

Cuando es útil el sistema 2

El sistema 2 es útil principalmente cuando tenemos que lidiar con decisiones que presentan posibles problemas poco probables pero de gran riesgo, es decir, problemas que aunque tengan baja probabilidad de suceder puedan hacer grandes daños.

El problema es que este tipo de situaciones es difícil de detectar, simplemente porque no estamos entrenados para dar importancia a situaciones poco probables. Por eso, por defecto deberíamos utilizar el sistema 2, es decir parar respirar y pensar, siempre que se trate de una decisión importante.

¿Cómo sabemos si se trata de una decisión importante?

Las decisiones importantes, o de high-stakes, cumplen con 2 características:

1)Presentan la posibilidad de una gran pérdida a nivel financiero, emocional o temporal.

2)El coste de revertir la decisión son altos o imposibles

Cualquier decisión que cumpla con estas características debería llevarnos a tomar algo más de tiempo para decidir cuál es la mejor acción que podemos realizar. Y en concreto, la mejor señal para detectar cuándo deberíamos usar el sistema 2, es estimar cuánto nos costaría solucionar el problema.

Se nos suele dar mal entender las probabilidades de pérdida, es uno de los bias principales en el caso del sistema 2, pero es mucho más fácil detectar cuando un problema puede ser tan grande que merece la pena parar. 

Un ejemplo de esto sería poner más dinero del que podemos en acciones que están subiendo. Es posible que sigan subiendo y no pase nada, pero también existe la posibilidad de que lo perdamos todo, sobre todo si usamos leverage. En este caso tendría mucho más sentido poner una cantidad que no nos importe perder, o que al menos no afecte a nuestra calidad de vida.

¿Que bias afectan al sistema 2?

Falta de comprensión de la probabilidad asociada

Este sería el principal problema que podemos encontrar. Si no somos capaces de entender la probabilidad real asociada un problema es difícil que hagamos caso, y esto se debe a los efectos de bias el sesgo de la frecuencia base que indican que le damos mucha mayor importancia a la información de nuestra memoria que a la información real.

Cuando esto pasa, podemos darle tan poca importancia a la probabilidad de que pase algo que no tomamos ninguna medida, lo cual sería lo mismo que haríamos si pensamos que la probabilidad es 0.

Un enfoque excesivamente cortoplacista

Nuestro gran enfoque en los futuros a corto plazo y lo que nos ha sucedido recientemente pueden aumentar las probabilidades de no detectar decisión de gran riesgo pero poca probabilidad.

En el caso de “los futuros a corto plazo” nuestra tendencia a ver a nuestro yo futuro, como si se tratase de otra persona, hacen que le demos menos importancia a lo que puede pasar en más de 3 meses o 1 año y que de forma inconsciente reduzcamos el riesgo que percibimos.

En parte está relacionado con cómo nos entrenan en el instituto y en el trabajo, en los que sin importar cómo hayamos rendido hasta el momento, podemos fallar. Si por ejemplo trabajamos muy bien durante años, pero tenemos un mal año debido a motivos familiares, aunque las razones sean legítimas, es muy probable que no nos consideren para un ascenso.

De la misma forma, si rendimos muy bien en el instituto pero al ir a la universidad tenemos que cambiar de ciudad y contexto y afecta a nuestras notas, es poco probable que lo tengan en cuenta.

Al vivir este tipo de situaciones, también empezamos a aplicar una mentalidad cortoplacista que lleva a que tomemos decisiones que sin darnos cuenta dejarán problemas para períodos mucho más largos. Un ejemplo es como los gobiernos suelen invertir menos en aquellas “partes menos visibles” como puede ser en mejorar la infraestructura, simplemente porque los ciclos de elecciones son tan cortos que no les sale rentable hacerlo.

La atención excesiva a lo que puede pasar en un futuro próximo y la falta de atención a lo que puede pasar en un futuro lejano, llevan a que seamos pésimos a la hora de entender cómo nuestras acciones hoy nos afectarán en 1 o 5 años y que por lo tanto les asignemos un valor muy inferior a su valor real.

Uno de los consejos que nos da el autor Garrett Hardin, creador del dilema de la Tragedia de los Comunes, es que siempre usemos 3 filtros para mirar las cosas:

Filtro literario: Se basa en preguntar ¿Qué significan realmente las palabras que usamos?

Filtro numérico:  ¿Hasta qué punto podemos fiarnos a nivel lógico?

Filtro ecolacy (eco-intuición): Se basa en preguntar ¿Y después que?

La clave para evitar pensar a corto plazo están en entender cuales pueden ser las consecuencias de nuestras acciones, porque estas nos permitirán entender el riesgo real de cada decisión. Hacernos estas 3 preguntas puede ayudarnos en el proceso.

Atención excesiva a “lo que tenemos”

Toda decisión es siempre una elección entre al menos dos opciones, y por lo tanto conlleva un cierto grado de ambigüedad sobre cuál es la respuesta correcta, y esto puede llevar a sin darnos cuenta tendemos a ir a por la información que podemos recordar con más facilidad.

Esto puede desarrollarse de dos formas:

1)Podemos dar más importancia a cosas que nos vienen a la cabeza, y caer en el bias de la disponibilidad. El sesgo de la disponibilidad hace referencia a cómo le damos más peso a información que recordamos con más facilidad aun cuando su contexto no se puede aplicar del todo a la situación actual. 

Esto se debe a que nuestro cerebro tiende a recordar mucho mejor información de los últimos meses, comparado con información anterior, y de forma inconsciente asumimos que lo que recordamos es lo correcto, sin darnos cuenta de que simplemente es lo más fácil de recordar para nuestro cerebro. Que nos lleva a la segunda forma en que puede desarrollarse este bias.

2)Si recientemente solo hemos tenido contacto con decisiones que implican riesgos de baja probabilidad, y hemos visto que no suceden. Es muy probable que de forma inconsciente esto “entumezca”, nuestra capacidad de notar el riesgo real de las próximas decisiones y pensar que la probabilidad es mucho menor a lo que es realmente. También se debe a un ligero sesgo de confirmación, básicamente nuestro deseo de tener razón y de que aquello que queremos que suceda, suceda.

Este fenómeno es el que solemos ver con el lanzamiento de monedas. Cuando lanzamos una moneda y sale 10 veces la cruz asumimos que después debería salir cara, aun cuando en una moneda no trucada la probabilidad siempre es de alrededor del 50%.

De la misma forma que pasa con la moneda, también podemos asumir que hay menos riesgo de que pase algo “malo”, definido como algo que va en contra de lo que deseamos, simplemente porque una de nuestras decisiones con bajo riesgo haya salido mal. Esta es otra forma de autoconvencernos de asumir que la probabilidad de algo es 0 aun cuando no lo es, y por lo tanto deberíamos ir con cuidado con ambas situaciones. Cual nos afecte más dependerá de lo “optimistas” o “pesimistas” que seamos, por lo que la clave es entendernos a nosotros mismos.

El efecto del estrés

El estrés está muy relacionado con nuestra visión a corto plazo, ya que sentir estrés suele llevar a que tengamos una visión mucho más de corto plazo, simplemente porque carecemos de la capacidad para hacer simulaciones de  más complejidad. 

Este estrés puede ser real, alguien nos apunta con una navaja, o estamos presentando delante de 100 personas, o puede ser imaginario, pensamientos negativos nos llevan a pensar que tendremos un problema o que las cosas saldrán mal. En el segundo caso puede darse el fenómeno opuesto y que acabemos analizando en exceso información que de otra forma tiene un riesgo y una probabilidad baja.

El estrés hace que tendamos a usar pensamientos simplificados y heurísticas, reglas de 3, de forma que debemos entrenar nuestra inteligencia emocional para detectar cuando nos está afectando e intentar evitarlo a través de calmarnos.

Dependencia excesiva en normas sociales

Este efecto está relacionado con el bias de prueba social, que nos lleva a seguir lo que hacen los demás cuando estamos dudando sobre qué decidir. El problema es que seguramente la mayoría de las personas que conocemos hayan hecho lo mismo y que por lo tanto no podamos fiarnos de su decisión como un indicativo de efectividad.

En situaciones en las que tratamos con temas de bajo riesgo o importancia dejarnos llevar por la norma social no es la mejor opción, pero tampoco es un gran problema. Pero no podemos permitirnos esto cuando se trate de decisiones de alto riesgo, porque quizá no han pensado lo que hacen de la misma forma que nosotros tampoco lo hemos pensado, y porque hacerlo de esta forma lleva a que perdamos una oportunidad para entrenar nuestro criterio.

Siempre que tengamos que tomar una decisión importante debemos asegurarnos de evitar las situaciones con estrés, y de evitar contextos que puedan aplicar presión social, directa o indirecta.

Tendencia a preferir el status-quo

Si no tenemos a alguien a quien imitar pero no queremos decidir por nuestra cuenta, una acción muy típica es la de seguir como estamos. Seguir como estamos es de las decisiones que tiene menor fricción, debido a que ya conocemos el estado actual y por lo tanto reduce el efecto de la aversión a la pérdida.

El problema es que es muy poco probable que hayamos tomado las mejores decisiones hasta el momento, simplemente porque la información que tenemos en cada momento dado es limitada, y por lo tanto cuanto más tiempo pase, en principio, mejor debería ser nuestro criterio.

Por lo tanto, tender a seguir con el status-quo, cuando se trata de decisiones de gran riesgo, implica una decisión irresponsable. Aunque el resultado final sea volver a donde estábamos, es importante ser lo suficientemente proactivos como para estudiar todas las opciones.

Este fenómeno está muy relacionado con nuestra tendencia a ser lo que llaman, cognitive misers, que hace referencia a la tendencia de nuestro cerebro de “ahorrar energía”, y usar para ello mecanismos como la intuición o la memoria, que implican un gasto menor de recursos y tiempo.

No aprender de los errores

La experiencia puede ser el mejor maestro, pero esto no significa que sea un buen maestro.

A la larga el principal problema a la hora de mejorar nuestro criterio, es principalmente no aprender de los errores, es decir no ser capaz de entender la causa real de los fracasos y por lo tanto seguir cometiendolos por atribuirlos a causas secundarias o que no tienen una relación de causalidad real.

Tendemos a pensar que aquellos factores que consideramos importantes son importantes, sin estudiar si realmente lo son, y simplemente decidimos que no han tenido éxito debido a que no hemos invertido suficiente en ello. De forma que nos cuesta aprender porque dejamos que nos controlen nuestras emociones y bias, y que nos lleven hacia lo que queremos aprender o considerar importante.

Cómo mejorar nuestra capacidad de decisión

1)Aprender que significa tener criterio y cómo podemos mejorar nuestro propio criterio

2)Invitar a que antes de tomar decisiones se usen distintas formas de pensar y que se intente reducir el factor emocional en la mayor medida posible. El objetivo es evitar que caigamos en los típicos bias que llevan a cometer errores

3)Ajustar los periodos de tiempo que consideramos. Aunque algo parece poco probable ahora, tenemos que pensar en lo probable que podría llegar a ser en 5 o 10 años y en cómo podemos defendernos de estos posibles problemas.

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